Vị chủ tịch một công ty quy mô trung bình than phiền với tôi về thái độ bảo thủ của các nhân viên cấp quản lý của ông: Vấn đề là tất cả họ đều sợ phạm lỗi! Đừng tìm cách nói cho khách hàng biết sự từ chối của họ không hề có giá trị. Mọi công ty đều có một hệ thống.
Nếu bạn biết một cuộc họp hàng tuần thường mất khoảng 30 phút, đừng buộc mình tin rằng hôm nay sẽ chỉ mất 15 phút chỉ vì hiện tại bạn đang có nhiều việc phải làm. Trận đấu diễn ra trên sân vận động Boston Gardens, vé được bán hết nhanh chóng và sân chật cứng người. Nếu bạn phải thích ứng với nhân viên của mình, thì đó còn có nghĩa là trách nhiệm.
Tôi tin rằng đây là một trong những thách thức lớn nhất mà tất cả các công ty đã phát triển phải đối mặt và chúng ta thường phải thoát khỏi cơ cấu hiện hữu để thực hiện được các vụ làm ăn mới. Còn ông Rogers? Cái tên không gợi lên điều gì, nhưng chúng tôi đã giao dịch với hàng trăm người trong giới tài chính, và có lẽ đây là một trường hợp bị quên mà thôi. Nếu bạn cảm thấy hoang mang hay bị thúc bách, việc nói Để tôi suy nghĩ đã hay Để tôi gọi lại cho ông sẽ dễ hơn nhiều so với việc phải giải quyết nó ngay lập tức.
Hơn nữa, nhiều công ty không có thời gian phân tích tâm lý để tìm xem vấn đề thật sự nằm ở đâu. Điều này cũng có nghĩa là bao lâu, từ một ngày làm việc, cho đến mãi mãi. Người ta luôn dùng từ họ để chỉ những người vắng mặt.
Vì khía cạnh lãnh thổ trong đàm phán nên chúng tôi duy trì nhiều trụ sở trên toàn thế giới, do đó bỏ xa các đối thủ cạnh tranh. Tất nhiên, đây là sự non nớt trong kinh doanh và nhiều người mắc phải lỗi này, dù ở tuổi đôi mươi hay đã tứ tuần. Họ không muốn tỏ ra nhượng bộ bất kỳ yêu cầu nào của tôi trước mặt anh này.
Vậy, nếu cuốn sách này khiến bạn cảm thấy hài lòng với sự nhạy bén kinh doanh của bản thân mình, thì có lẽ bạn còn phải làm thật nhiều việc để có thể bắt kịp thiên hạ. Trước khi sa thải một nhân viên trung thành, bạn cần phải tính hết những khả năng khác ‒ chuyển họ sang làm những công việc phụ, tạo một việc mới phù hợp với khả năng của họ, hoặc tạo ra sự sa thải được ngụy trang khéo léo. Tuy nhiên, cũng có những tình huống mà khi thoát ra được tôi lại cảm thấy may mắn.
Tôi biết David Foster ‒ cựu chủ tịch hãng Colgate, muốn chơi công ty quảng cáo cho hãng của ông một vố, nhất là khi Colgate đầu tư mạnh mẽ vào việc tài trợ golf. Nếu người quản lý của chúng tôi không vội vàng giải quyết nguy cơ đó thì tôi đã giải thích một vài điều cho ông ta: Phải lắm, thật đáng tiếc là công ty đó rút lui. Tôi chưa bao giờ thấy nó thất bại.
Khi quy mô công ty phát triển lên, một công ty trong nhóm công ty nhỏ này sẽ được chọn làm chức năng đầu não và những công ty khác trở thành những đơn vị bổ sung hoặc những bộ phận mới. Chúng tôi từng áp dụng hiệu quả phương pháp này vào công ty của mình. Càng biết rõ một người, bạn càng khám phá được nhiều điều về thế giới nội tâm ẩn chứa đằng sau vẻ bề ngoài cũng như dự đoán được cách phản ứng của họ trong tất cả các vụ giao dịch.
Nếu sự linh hoạt là phương tiện, thì sự nhất quán trong công việc và tăng trưởng là mục đích. 2/ Tìm hiểu xem ai là người phụ trách việc mua hàng. Đôi khi một ý kiến, một sản phẩm hay một khái niệm không hề mang lại giá trị.
Một mánh khóe tồi khác mà tôi từng gặp trong công ty là việc các viên quản lý tích trữ khách hàng. Và những lúc như vậy, chỉ có sự nhiệt huyết từ con tim mới có thể thôi thúc bạn tiến bước. Có thể thiểu số thượng lưu là một động lực thúc đẩy khách hàng tương lai; nó có thể nguy hiểm.